les règles d’or de la transformation

Le challenge n°1 des Dirigeants et managers au 21e siècle.

C’est quoi la TRANSFORMATION ?

La Transformation est une situation qui s’impose à une organisation pour garantir sa pérennité ou son développement afin d’actualiser en permanence son avantage concurrentiel.

Son objectif ?

Mettre en œuvre une intelligence stratégique intégrant 3 dimensions : mutations technologiques, économiques, rapport au travail.

Comment relever ce défi ?

Changer de logiciel : Jusqu’à présent, les changements de modes opératoires et managériaux partaient toujours de l’existant et de son histoire. Désormais, il faut raisonner à partir des mutations externes de son environnement. Comment s’adapter à cette nouvelle donne ?

Changer de rapport au temps : Il est nécessaire d’intégrer que le bon rythme des changements à conduire est souvent plus soutenu que celui des hommes à changer naturellement. Comment accélérer ce changement ?

Changer le pilotage interne : Il s’agit de combiner en permanence la mise en place non négociable de nouveaux dispositifs technologiques et organisationnels et la coopération optimale des managers. Comment leur donner toute leur valeur opérationnelle ?

La Transformation est un phénomène universel récent mais déjà des leviers de réussite se dessinent.

1er levier de réussite d’une transformation : la conduite du changement.

La conduite du changement en situation de transformation est très sensible : il faut en effet maîtriser les risques managériaux sans renoncer aux objectifs économiques.

Pourquoi ?

– Parce que de nombreuses décisions sont « non négociables » puisque dictées par le contexte économique, la situation du marché, l’évolution de la concurrence, les mutations technologiques, le changement de business model, l’actionnariat…

– Parce que les actions internes mises en œuvre doivent souvent être opérationnelles rapidement avec des résultats attendus à court terme.

Comment ?

– En renforçant la qualité des liens opérationnels et sociaux dans et entre les équipes.

– En sécurisant les salariés et les clients, en faisant de la conduite du changement un gage de pérennité.

2e levier de réussite d’une transformation : le management agile.

L’agilité de l’organisation est un facteur clé de performance opérationnelle pour s’adapter aux évolutions du contexte et prendre un avantage stratégique sur la concurrence.

Le management agile est un enjeu majeur qui exige d’insuffler des dispositifs d’innovation managériale comme l’autonomie et l’intrapreneuriat. Il est donc essentiel de tout mettre en œuvre pour le faire émerger…

Pourquoi ?

Les processus généraux très structurés des entreprises sont le premier ennemi à l’agilité, ils inhibent les capacités à se remettre en cause de chacun des métiers, à s’adapter rapidement aux émergences technologiques, économiques, concurrentielles.

Comment ?

– En organisant le management opérationnel de manière à favoriser le travail en équipe et à optimiser l’usage des solutions informatiques et numériques.

– En faisant de l’intrapreneuriat un levier clé pour aider les organisations à changer et à se transformer de l’intérieur.

3e levier de réussite d’une transformation : le leadership étendu.

La notion de leadership est un enjeu crucial pour les directions générales comme pour les managers opérationnels.

En effet, plus la situation extérieure se révèle instable, plus le contexte interne est délicat et plus les différentes strates de l’entreprise attendent des décisions sur les directions à prendre, les actions à mener et les changements à accompagner.

Le leadership étendu est une réponse décisive à cette problématique.

Pourquoi ?

– Parce que les managers ne doivent plus être envisagés exclusivement comme une chaîne de relais descendants mais comme un réseau d’acteurs reconnectant l’efficacité économique au bien-être au travail.

– Parce que l’efficience globale de l’entreprise doit être considérée comme étant la résultante de la somme des organisations particulières à chacun de ses métiers.

Comment ?

– En cassant les barrières et les fonctionnements en silos, en fluidifiant les articulations intra-services, en ré-adaptant les fonctions centrales avec les directions opérationnelles.

– En changeant de regard sur le rôle des managers du fait de nouvelles attentes sociales sur l’entreprise et d’innovations numériques.

4e levier de réussite d’une transformation : le management du portefeuille de projets.

Chaque fonction est susceptible d’être en pivot de projets de performance générale: DG, DRH, DAF, DSI, Directeurs Régionaux, Opérationnels…

Il est impératif de créer les conditions d’une optimisation du temps des opérationnels consacrés aux projets pendant que la production courante doit continuer à être assurée.

Pourquoi ?

Parce qu’en situation de transformation, la porte du changement s’ouvre sur l’extérieur : l’objectif des projets va s’aménager et se reconfigurer au fur et à mesure de leur avancée.

Comment ?

– En exploitant tous les potentiels offerts par la recomposition des articulations entre les métiers, niveaux hiérarchiques, zones géographiques, business units…

– En remettant en cause les vieilles méthodes, en stimulant les interactions et les complémentarités.

– En considérant que l’objectif prédéfini au départ peut toujours être challengé au cours de l’action.

5e levier de réussite d’une transformation : la conscience numérique étendue.

Le télescopage entre l’usage d’une informatique en pleine maturité et des outils digitaux émergents engendre une vraie problématique de management des ressources technologiques.

Pourquoi ?

Parce que l’amélioration permanente de la sélection et de l’usage des solutions informatiques est un facteur de compétitivité qui s’amplifie et, de ce fait, impose une nouvelle exécution de la responsabilité des métiers.
Parce que la nouvelle donne digitale implique une autre façon d’arbitrer les besoins, les budgets et de manager chaque projet.

Comment ?

La gouvernance informatique globale est une somme de dispositifs permettant d’impliquer les métiers et de les recomposer selon l’impact des investissements informatiques sur leurs pratiques:
– En mettant en place des dispositifs de qualification de la finalité opérationnelle en amont de l’expression des besoins.
– En ramenant systématiquement l’économie de l’informatique à des options de développement du business.
– En organisant un management rigoureux de l’emploi optimal des disponibilités de la ressource métiers dédiée aux projets.

La Transformation Digitale ambitionne de favoriser la collaboration entre des équipes dispersées, à stimuler l’innovation dans un souci de productivité, de création de valeur pour le client sur fond de contribution au bien-être au travail.
– A condition de ne pas affaiblir le rôle des managers en favorisant l’articulation entre les services et en consolidant l’efficience collective.
– En stimulant le collaboratif pour amplifier l’efficacité opérationnelle de l’organisation sans générer pour autant de situations de rupture.
– En favorisant la puissance des réseaux de compétences internes et externes.

6e levier de réussite d’une transformation :
Actionnaires et entrepreneurs

La performance est un bien commun aux pouvoirs politiques, stratégiques et opérationnels : actionnaires, entrepreneurs, collaborateurs…

Il est indispensable que les intérêts des uns et des autres puissent converger en tenant compte des contraintes liées au contexte économique.

Pourquoi ?

Il n’y a pas de performance durable sans que la performance économique soit associée à une performance sociale.

Comment ?

– En considérant la gouvernance globale comme un sujet à la fois humain et financier.
– En prenant en compte de façon cohérente et harmonieuse les trois niveaux de pouvoirs et de responsabilités.

7e levier de réussite d’une transformation : se faire accompagner par un tiers-manager de confiance

Pourquoi ?

– Parce qu’il y a des situations de transformation qui exigent d’autres formes de réalisme, de diplomatie, de finesse et de réactivité que celles qui sont en vigueur.
– Parce que dans un contexte sensible, les solutions standardisées et les approches dogmatiques ne suffisent plus pour créer les conditions d’un changement adapté.
– Parce que les préconisations de spécialistes du change-management et leurs méthodes sont guidées par des objectifs de performance opérationnelle, avec un impact mesurable sur la marge et le cash flow.
– Parce que placer l’agilité au cœur de la performance opérationnelle n’est pas un acte managérial courant et relève d’une expérience spécifique. L’agilité des organisations est la trace concrète de leurs interventions et de votre retour sur investissement.

Comment ?

– En accompagnant les managers et dirigeants de toute fonction placée en pivot de projets transversaux : DG, DRH, DAF, DSI, Directeurs Régionaux et Opérationnels.
– En conseillant actionnaires et dirigeants dans l’organisation, depuis la planification et la communication managériale jusqu’aux opérations de transformation, en tenant compte de leurs enjeux environnementaux et internes.
– En stimulant l’innovation managériale pour favoriser l’engagement du plus grand nombre : agilité, autonomie, intrapreneuriat,  plaisir au travail…

Parmi ceux-ci, IMHOTEP est spécialiste de la Transformation des organisations.
De grands groupes mondiaux comme des start-up de premier plan nous choisissent plutôt que de se tourner vers de grands cabinets internationaux. Des structures aussi différentes que des mutuelles, des organisations paritaires ou des entreprises patrimoniales nous confient leurs problématiques.

À ceux qui pensent que l’instabilité de l’environnement est une source de stress et d’échec, nous disons que c’est une opportunité pour se mobiliser collectivement et permettre au plus grand nombre d’être acteurs des mutations contemporaines.
À ceux qui considèrent que la culture d’entreprise est un frein, nous disons qu’au contraire, certains de ses gènes peuvent être accélérateurs de transformation, générateurs d’innovations et créateurs de sens.